‘We hebben naast evolutie ook revolutie nodig’

Publieke dienstverleners ervaren vaak de urgentie van de beweging om gezamenlijk opgavegericht en als één overheid te gaan werken. Ze zijn op zoek naar hoe het beter kan. De politiek en beleid spreken die urgentie ook wel uit, maar laten dat in gedrag vaak onvoldoende zien. Een voorbeeld: discussies over IV vraagstukken zoals geautomatiseerde selectietechnieken, of over clouddienstverlening die niet meer in de VS mag plaatsvinden. Ik snap de zorgen. Wij delen dezelfde zorgen, maar zien ook dat het zou goed zijn als daar ook de gevolgen voor de uitvoering explicieter op tafel komen.

Maatschappelijke opgaven leidend

Evolutie zie je in vele vormen terug en daar zijn ook veel mooie voorbeelden van. Maar we hebben meer doorbraken nodig. Een doorbraak waar ik voor pleit, is dat we als overheid echt opgavegericht gaan werken. En het perspectief van de samenleving centraal stellen in plaats van het perspectief van de overheid. Zolang we binnen bestaande structuren blijven opereren, komen we daar niet. We moeten bereid zijn om ook andere structuren en werkwijzen te ontwikkelen.

Voor mij betekent revolutie dat we de inrichting van de overheid niet meer als vertrekpunt nemen bij het oplossen van maatschappelijke opgaven. De maatschappelijke opgaven zelf zouden leidend moeten zijn, in plaats van hoe de overheid georganiseerd is. Dat vraagt om veel meer samenwerking en verbinding tussen departementen, tussen publieke dienstverleners, beleid en politiek. Werken als één overheid.

Brede blik in ‘de zandbak’

Als ik praat met SG’s of DG’s, begrijpen we elkaar goed. In die gesprekken delen we een brede blik. De uitdaging komt daarna, bij de uitwerking. Of het nu over opgavegericht werken gaat of over het gebruik van het Beleidskompas. De uitvoering van dit soort werkwijzen, principes en denkwijzen, strandt vaak bij de implementatie – ik noem dat ‘de zandbak’. Dan lopen we tegen drempels op waardoor het onvoldoende van de grond komt. Ik denk dat de oorzaak vaak is dat we de logica van bestaande overheidsprocessen en -structuren niet kunnen of durven loslaten. Als publieke dienstverlener betekent dit vaak dat je moet volhouden en voortduwen om de urgentie hoog op de agenda te houden van de beweging die we willen maken.

RVO uitvoerder én adviseur

Opgavegericht werken betekent dat we als één overheid werken aan maatschappelijke opgaves. Bij RVO hebben we daar een voorschot op genomen door de 800 opdrachten die wij voor verschillende departementen uitvoeren te bundelen in 20 maatschappelijke opgaven. Neem nu ‘circulaire economie’. Daar hebben we onder andere het ministerie van Economische Zaken (EZ) voor nodig, het ministerie van Landbouw, Visserij, Voedselzekerheid en Natuur (LVVN), het ministerie van Infrastructuur en Waterstaat (IenW) en bijvoorbeeld de waterschappen. Idealiter krijgen we bij RVO één opdracht van alle departementen samen. Maar in de praktijk lukt dat nog niet en is er nog geen collectieve sturing. Daar proberen we als RVO verandering in te brengen. Ook wij zijn daar net mee begonnen en zijn nog lerende. Werk aan Uitvoering 41 / 47 REFLECTIES We hopen hier met onze opdrachtgevers echt stappen op te maken. Omdat de samenleving één overheid verdient, met één boodschap.

Juist omdat bij ons de uitvoering van al die beleidsterreinen samenkomt, kunnen wij laten zien hoe beleid in de praktijk uitwerkt. En waar processen elkaar tegenwerken. Dat maakt ons niet alleen uitvoerder, maar ook adviseur – een rol die we actief willen en moeten invullen. Want het is op dit moment nog moeilijk om vanuit afzonderlijke departementen volledig te overzien wat het beleid in samenhang doet. En dat is geen verwijt, het is een systeemfeit. Zelfs binnen één departement blijkt het al ingewikkeld. Wij hebben voor het ministerie van (toen nog) LNV een keer onderzocht in hoeverre het werk wat wij als RVO voor het ministerie doen bijdraagt aan kringlooplandbouw. Toen bleek dat wij voor het ministerie ook werk uitvoeren wat contrair is aan die doelstelling. Ook in de Stand van RVO geven wij voorbeelden van opdrachten die wij doen die conflicterend of concurrerend zijn aan beleidsdoelstellingen. Door meer opgavegericht te gaan werken denken wij dat je dat kunt voorkomen. En ook meer eerder op tafel krijgt zoals in het voorbeeld van kringlooplandbouw, waardoor je meer impact kunt maken.

Beleidskompas middel voor beter beleid

Het Beleidskompas – de centrale werkwijze om beleid te maken binnen de Rijksoverheid – kan helpen. Het is een middel om beter beleid te maken. Maar slechts een fractie van de ambtenaren gebruikt dit instrument daadwerkelijk. Men blijft vooral in oude patronen werken. Er is meer sturing nodig om het Beleidskompas echt leidend te maken.

Wat ik een mooie beweging vind, is dat in het overleg tussen de secretarissen-generaal is afgesproken dat zij als bestuursraad van het Rijk willen gaan functioneren. Eén plek dus waar centrale afspraken voor het hele Rijk worden gemaakt. Dat biedt hoop. Als zij bijvoorbeeld het Beleidskompas actief omarmen, dan is dat een forse stap vooruit.

Maar dan zijn we er nog niet. Want alleen het Beleidskompas gebruiken, dat is nog geen cultuurverandering. Je moet organiseren dat die cultuurverandering daadwerkelijk plaatsvindt. Onder andere door voorbeeldgedrag van managers.

Van 800 opdrachten naar 20 maatschappelijke opgaven

Bij RVO hebben we een nieuwe strategie ingezet met als doel om onze maatschappelijke bijdrage te vergroten en onze dienstverlening verder te verbeteren. Onderdeel daarvan was ook een volledige reorganisatie. Die hebben we net afgerond. Onze organisatiestructuur heeft nu als een van de leidende principes om opgavegericht te werken. Dat betekent dat we niet meer eenvoudig 800 losse opdrachten uitvoeren, maar vanuit maatschappelijk perspectief en waarde naar die opdrachten kijken. Dat begint met dat we die 800 opdrachten hebben gebundeld in 20 maatschappelijke opgaven. Het maakt dat we nu ook echt 1+1 = 3 voor de maatschappij kunnen realiseren.

We hebben dit niet alleen op papier gedaan, maar we hebben dit ook in de organisatie verankerd. We zijn hier net mee begonnen en moeten nog veel leren. Er zijn voor zover bekend ook weinig voorbeelden die dit op dezelfde schaal hebben gedaan als RVO. Daarom volgen al onze managers ook een leiderschapsprogramma om onder andere te leren wat opgavegericht werken betekent. Want dat vraagt andere sturing dan voorheen toen we losse opdrachten uitvoerden. Daarnaast zijn we ook onze systemen aan het aanpassen, onze processen aan het herzien, en ook in communicatie en cultuur aan het onderzoeken hoe we het opgavegericht werken daar meer op kunnen richten. Ook wanneer het over waarderen gaat onderzoeken we dit. Waardering en beloning meer koppelen aan welke bijdrage aan de opgave is geleverd in plaats van alleen aan de losse opdracht. Hoe werk je samen, hoe draag je bij aan de bredere opgave? Dat vraagt iets anders van mensen.

Opnieuw leren werken

Dat proces was ontzettend ingewikkeld. Bij zo’n grote verandering is er natuurlijk altijd een groep die het daar niet mee eens is, zo ook binnen RVO. Mensen moeten hun werk anders gaan doen, andere samenwerkingen aangaan en worden anders beoordeeld dan ze gewend waren. Voor sommigen betekent dit dat ze echt op een andere manier moeten leren werken. Ook onze opdrachtgevers – de departementen – vonden het spannend. Van hen wordt ook iets gevraagd. Het gevoel van controle verliezen door het denken in losse opdrachten los te laten. We hebben intensief contact met onze opdrachtgevers om het gesprek over opgavegericht werken samen te ontwikkelen en tegelijkertijd zorgen wij uiteraard dat hun opdracht nog steeds in dezelfde kwaliteit uitgevoerd blijft worden. De verschillende fases van verandermanagement komen bij het invoeren van zo’n allesomvattende nieuwe strategie allemaal langs. We begonnen met weerstand, daarna kwam ontkenning, toen langzaam berusting en acceptatie, en we zitten nu in de fase van inleren en inregelen. Sinds 1 januari zijn we officieel opgavegericht georganiseerd, maar het zal nog wel een aantal jaar duren voordat de verandering echt volledig is. We gaan in ieder geval ieder jaar evalueren zodat we zo al lerende onze strategie implementeren.

Verantwoordelijkheid voor maatschappelijke opgave als geheel

Ons perspectief richt zich op de impact op de samenleving. Dat is het nieuwe perspectief. We voeren dan ook niet alleen opdrachten uit, maar nemen ook verantwoordelijkheid voor de maatschappelijke opgave als geheel. Daardoor voeren we soms ingewikkelde gesprekken met opdrachtgevers. Als wij opdrachten krijgen die tegenstrijdig zijn met elkaar, dan gaan we daar het gesprek over aan. Dan kan de uitkomst ook zijn dat we de opdracht weten aan te passen, onder voorwaarden aannemen en soms ook niet aannemen. De conclusie is altijd; zorg dat de publieke dienstverlener op tijd aan tafel zit, want daarmee voorkom je dat dit soort situaties kunnen ontstaan. We kiezen ervoor niet langer een ‘gewone uitvoerder’ te zijn, en proberen zo invulling te geven aan onze rol als publieke dienstverlener die ook een eigenstandige verantwoordelijkheid heeft richting de maatschappij. Maar we kunnen het niet alleen. We hebben politiek en beleid daarvoor nodig.

Meer achtergrondinformatie

Dit interview is gepubliceerd in de Voortgangsrapportage van Werk aan Uitvoering 2024.

Bekijk en lees ook de andere  reflectiegesprekken en de 3  interviews van IPW, PMM en CJIB (CRI) uit de voortgangsrapportage.