‘We staan op een kantelpunt – nu moeten we doorpakken’
“De afgelopen jaren hebben we als overheid scherp gekregen wat er misging in beleid en uitvoering, waar we vastliepen en welke patronen ons daarin vasthielden. Die reflectie was nodig – pijnlijk soms, maar nodig. Ik heb het zelf ook een tijdje lastig gevonden: je ziet waar het niet goed gaat, maar het is écht nog iets anders om dan ook goede oplossingen te vinden. We staan nu op een kantelpunt. De analysefase is voorbij en het is tijd voor actie.”
Systemische beperkingen spelen ons parten in het verbeteren van publieke dienstverlening. Die beperkingen worden breed onderkend, maar een echte doorbraak blijft moeilijk. We proberen het wel, maar te vaak vervallen we in oude gewoontes. Het systeem zoals het nu is, is te weinig wendbaar. En dat wringt. Het vraagt lef, tijd en creativiteit van iedereen die bij de overheid werkt om dat te doorbreken. En ook: een fundamenteel ander perspectief op wet- en regelgeving. Wat willen we als overheid voor burgers betekenen? Dáár begint het gesprek.”
Altijd de juiste deur
“Een mooi voorbeeld van vooruitgang is het overheidsbrede loket. Binnen het ministerie van BZK werken we eraan dat burgers en ondernemers altijd via de juiste deur binnenkomen. Er is geen ‘verkeerde’ ingang meer. Dat vraagt om samenwerking: niet ieder ministerie op z’n eigen eiland, maar één gezamenlijke overheid. Dienstverleners binnen de overheid hebben daar een belangrijke rol in. In de eerste helft van dit jaar breiden we uit naar 25 praktijkinitiatieven. Onze bedoeling is simpel: dat burgers daar écht goed worden geholpen Geen kastje-muursituaties meer, maar via het loket directe verbindingen tussen de betrokken organisaties.”
Gegevensdeling: durf boven de AVG uit te stijgen
“Gegevensdeling is bij dit alles een hardnekkig knel punt. Natuurlijk is privacy essentieel en houden we ons als overheid aan de Algemene Verordening Gegevens bescherming (AVG). Maar dat leidt er soms toe dat organisaties onderling geen gegevens delen. Ik pleit ervoor dat we beginnen met de vraag: waarom willen we deze gegevens delen? Wat is de maatschappelijke waarde die we nastreven? Als je dát helder hebt, kun je vervolgens kijken wat de AVG en de Algemene wet bestuursrecht hierover zeggen. De wet zou in dienst moeten staan van publieke waarden – niet andersom. De neiging om de wet primair als beperking te zien, zit diep bij beleidsmakers en uitvoerders. Het vergt creativiteit en denkkracht om de ruimte in de wetgeving te benutten. Ik zit in de centrale commissie gegevensdeling met verschillende uitvoeringsorganisaties, de VNG en wetenschappers. Die wetenschappers hebben we echt nodig, want het is moeilijk om deze omslag in ons denken te maken. Dat vereist tijd, lef en doorzettingsvermogen. Zelf vind ik het eerlijk gezegd een van de meest fundamentele uitdagingen waar we als overheid voor staan.”
Wendbaarheid is noodzaak
“Neem het kabinet: ineens moesten er drie nieuwe ministeries worden ingericht. Dat hebben we zo lean en mean mogelijk gedaan. Geen nieuwe kolommen, maar aansluiting bij bestaande structuren – zoals het ministerie van Asiel en Migratie, met een aparte SG en directeur FEZ, maar ondergebracht bij JenV. Zo proberen we als Rijksoverheid wendbaar te blijven, zonder in de valkuil van de verkokering te stappen. Wat me hierin zorgen baart, is dat ministeries nog steeds sterk vanuit hun eigen perspectief opereren. Zo kijkt ministerie van Economische Zaken naar het effect voor bedrijven, heeft ministerie van Justitie en Veiligheid privacy, rechtmatigheid en veiligheid in het Werk aan Uitvoering 37 / 47 REFLECTIES achterhoofd en letten we bij BZK op publieke waarden. Omdat we elk in ons eigen perspectief blijven hangen, komen we tot halfbakken compromissen. We maken tenslotte geen échte keuze. En dan komt het uiteindelijk toch bij de politiek terecht. Maar we moeten niet alles op het bordje van de politiek leggen. Ambtelijk moeten we meer durf tonen. We hebben daarvoor een andere cultuur nodig. Nu moet iedereen een plasje doen over elk stuk en plan. Zo praten we het kapot voordat het tot bloei kan komen.”
Beginnen bij fundamentele vragen
Door al die verschillende perspectieven stellen we niet de fundamentele vragen. Bijvoorbeeld: wat betekent het om een responsieve overheid te zijn, een overheid die er echt is voor de burger of de ondernemer. We stappen meteen naar de oplossing, gegevensdeling en dergelijke. Maar als je die eerdere vraag niet goed beantwoordt, kom je er niet uit. Een deel van de oplossing is dat ambtenaren moeten leren om van buiten naar binnen te denken. Zeker op beleidsdepartementen zie ik mensen te veel ‘binnen’ zitten. Op een hoog abstractieniveau kun je mooie dingen zeggen over publieke waarden. Maar snappen we nog hoe de buitenwereld werkt en voor wie we het doen? Die vraag stellen helpt ons het bredere plaatje te zien. Dat helpt ons om publieke waarden concreet te maken voor de mensen.”
Van technische evaluatie naar échte reflectie
“Sterke evaluaties helpen ons om onze organisaties beter in te richten. Onze beleidsevaluaties zijn nu te technisch van aard. We analyseren of iets volgens de regels is verlopen, maar niet wat het beleid heeft opgeleverd. Ik wil toe naar een ‘Plan-Do-Check-Act cyclus’, dat is een goed hulpmiddel om tot kwalitatief goed beleid te komen. Wat waren de effecten? Wat leren we daarvan? En welke keuzes maken we dan? Niet alles hoeft in wet- en regelgeving te worden vervat. Die route is traag en mensen verwachten flexibiliteit van ons. Daar moeten we wendbaarder in worden.”
Co-creatie kost tijd, maar levert zo veel op
“Het systeem waar we in werken, is niet dienend aan opgavegericht zijn. Dat moet anders. Veel van wat ik benoem, komt samen in een andere manier van werken: opgavegericht en in co-creatie. Dat betekent aan de voorkant goed onderzoeken wat de opgave eigenlijk is. Wat is het probleem dat we samen willen oplossen? Die fase kost tijd – en dat schuurt, want in Den Haag moet alles snel. Ministers zijn verantwoordelijk voor hun eigen sectoren, kijken naar hun eigen financiën en hun eigen perspectief op wetgeving, maar maatschappelijke opgaven gaan daar dwars doorheen. Co-creatie en reflectie zijn dan geen luxe, maar randvoorwaarden voor goed beleid én goede uitvoering.”
Een kleinere, slimmere overheid
“De WaU-structuur gaat ons helpen om het brede gesprek te voeren. Neem nu het nieuwe functiewaarderingssysteem waar ik aan werk. Ondanks vergelijkbare verantwoordelijkheid zijn functies binnen beleid eigenlijk altijd een schaal hoger gewaardeerd dan die binnen uitvoering. Het nieuwe Functiewaarderingssysteem Rijk (FuWa-Rijk) waardeert sommige functies in de uitvoering hoger. Dit nieuwe functiewaarderingssysteem gaat langs de Ambtelijke Commissie Publieke Dienstverlening (ACPD) en de Ministeriële Commissie Publieke Dienstverlening (MCPD). Zo wordt het op de juiste manier geagendeerd en kan iedereen – van kabinet tot onderraad – dit nieuwe systeem goed tot zich nemen.
Als ik droom over de toekomst, dan denk ik aan het ministerie van Defensie. Daar draait het om het werk dat militairen in het veld doen. Alles is daaromheen georganiseerd en dat is hoe het zou moeten zijn. Ik zie een kleinere Rijksoverheid voor me. Met minder departementen. Een overheid die echt opgavegericht werkt, die haar digitalisering op orde heeft en die uitgaat van vertrouwen in plaats van wantrouwen. Die burgers centraal stelt, niet regels of structuren. Waar de financiële en juridische functies belangrijk zijn, maar niet dominant. En waar de publieke waarden – eerlijkheid, autonomie, gelijkheid – áltijd het uitgangspunt vormen.”
Meer achtergrondinformatie
Dit interview is gepubliceerd in de Voortgangsrapportage van Werk aan Uitvoering 2024.
Bekijk en lees ook de andere reflectiegesprekken en de 3 interviews van IPW, PMM en CJIB (CRI) uit de voortgangsrapportage.