‘Olievlekeffect van kleine aanpassingen leidt tot een wendbaardere overheid’

"Elke verbetering, hoe klein deze ook lijkt, doet ertoe. Ondanks dat de effecten van zo’n aanpassing vaak pas veel later merkbaar zijn. Die olievlekjes gaan zich namelijk verspreiden. Een voorbeeld: we vinden het tegenwoordig heel normaal dat de Kamer uitvoerders uitnodigt en in gesprek gaat, in tegenstelling tot vijf jaar geleden. Dit is het resultaat van meerdere ogenschijnlijk kleine stappen. Ook hebben alle ministeries Werk aan Uitvoering inmiddels verankerd in hun eigen organisatie. Het maakt het voeren van gesprekken over de uitvoering normaler. En daarmee veranderen structuren, routines en uiteindelijk ook gedrag.”

Sámen aan verandering werken

“Er zijn al veel interventies gedaan, zoals knelpuntenbrieven en diverse ‘standen’ van de uitvoering. Dat lijken abstracte, formele dingen, maar intern worden ze ervaren als ‘harde interventies’. Ze hebben geholpen om systematisch aandacht te vestigen op uitvoeringsvraagstukken die spelen tussen Kamer en kabinet, en tussen uitvoerders en beleidsmakers. Het gesprek over publieke dienstverlening stond zes jaar geleden nauwelijks op de agenda, maar wordt nu breed gevoerd. Mede dankzij institutionele stappen én doordat publieke dienstverleners hun stem vaker laten horen.

Daarnaast zijn er verschillende initiatieven geweest die – helaas – in de pilotfase zijn blijven hangen. Het is jammer dat opschalen moeilijk is, want ze wakkerden het besef aan dat we samen aan verandering moeten werken. Gemeenten en Rijk hebben elkaar op sommige plekken écht goed gevonden, op een bottom-up manier. Neem het Strategisch Beraad sociaal domein. Elke vrijdagmiddag bespraken ze een casus, concreet, daar zetten ze mensen op met het doel om de casus aan te pakken en op te lossen. De bewustwording is nog versterkt doordat de media tegenwoordig meer aandacht schenken aan de processen bij de Rijksoverheid. En we kregen lik op stuk vanuit de samenleving, denk aan een aantal parlementaire enquêtes en de verkiezingsuitslag.”

Samen doel bepalen

“Veel taaie vraagstukken ontstaan doordat we gewend zijn geraakt aan het maken van beleid binnen ministeriële torens – top-down – waarna het snel door de beide Kamers wordt geloodst en in wetten wordt vastgelegd. Een dergelijke werkwijze is efficiënt, maar de complexiteit van maatschappelijke vraagstukken vraagt om iets anders. Want die vraagstukken raken aan meerdere domeinen, belangen en perspectieven.

Beleidsmakers moeten al in een veel eerder stadium met uitvoerders samenwerken. Dit brengt uitdagingen met zich mee: er komen veel partijen aan tafel, processen duren langer en het samenwerken is moeilijker te structureren. Maar het is belangrijk om met elkaar te bepalen waar we naartoe werken en hoe we ons waar nodig anders kunnen organiseren. Dat maakt samenwerken makkelijker.”

Verschillende werkwijzen voor korte en lange termijn

“We moeten gezamenlijke doelen stellen voor de korte en de lange termijn. Een ‘kleiner’ en concreter probleem dat ad hoc moet worden opgelost vraagt  om andere kennis, andere teams en een ander proces dan structurele herziening van bijvoorbeeld het stelsel van fiscaliteit en sociale zekerheid. Dat betekent: een andere teamsamenstelling, andere rolverdeling, ander vakmanschap. We moeten dus beter leren schakelen tussen acute respons en langetermijn ontwikkeling – en erkennen dat dat echt iets anders vraagt: een overheid die zich sneller en wendbaarder kan organiseren rond opgaven. Nu zijn er nog barrières in de vorm van procedures en structuren. Neem bijvoorbeeld inhoudelijke dossiers als stikstof of cultuur- en organisatieverandering als het programma grenzeloos samenwerken.

Die programma’s moeten – voor zaken als bedrijfsvoering en begroting – formeel worden ‘opgehangen’ binnen een bestaand ministerie. Dat ministerie heeft een eigen hiërarchie, cultuur, en beleidsbelangen. Zo krijgt zo’n programma toch weer een traditionele vorm, met bijbehorende institutionele dynamieken. Dat laat zien hoe moeilijk het is om écht opgavegericht te organiseren binnen het huidige stelsel – en hoe snel belangenverstrengeling, verkokering en vertraging kunnen ontstaan. We zouden begrotingen moeten maken per vraagstuk en niet per departement.”

Evolutie naar praktijkgericht werken

“Wat mijn eigen rol in dit proces is? Enerzijds ben ik begripvol dat ik iets anders van mijn mensen vraag, en anderzijds moet ik hen uitleggen dat het werk van en ambtenaar voortdurend evolueert, naar praktijkgericht werken. Dat het ambtelijk vakmanschap in beweging is en dat daar een cultuurverandering bij hoort. Ik zie dat dat steeds meer mensen goed afgaat. Als ze samenwerken op de inhoud en op een concrete vraag, gaat het vaak veel beter.

Bij veel mensen die in de publieke dienstverlening werken appelleert dit aan hun drijfveren. Dat is mooi om te ervaren. Jezelf kwetsbaar kunnen opstellen, fouten durven melden of hulp kunnen vragen zijn binnen de overheid geen vanzelfsprekendheden, zeker niet in een context met veel bestuurlijke en politieke spanning. Maar het is wel essentieel dat dat allemaal kan. Het is mijn taak om voor een veilige werkcultuur te zorgen waarin het oké is om te zeggen dat je iets niet weet en waarin je je verantwoordelijkheid neemt als er iets fout gaat. Ik maak ook elke dag fouten. Dat moet ik ook erkennen en laten zien. Als je het niet van je baas ziet…”

Beleidsvorming en uitvoering beter op elkaar aansluiten

“Ik kan kleine concrete verbeteringen aanjagen. Voorbeelden? Ik zou graag zien dat we slechts één e-mailextensie hebben: rijksoverheid.nl. Dan is het veel gemakkelijker om tussen ministeries te schakelen. En dat er wanneer we domeinoverstijgend werken minder complexe financiële procedures zijn, zodat middelen makkelijker verdeeld kunnen worden over verschillende ministeries.

Door steeds kleine veranderingen door te voeren en obstakels weg te nemen, kunnen we beleidsvorming en uitvoering beter op elkaar aan laten sluiten en zijn ambtenaren beter in staat om slagvaardig en innovatief te werken. Daarbij blijven we zoeken naar een balans tussen de inhoudelijke vakkennis van onze ambtenaren en het aantrekken van mensen van buiten, met andere competenties, ervaring en expertise.”

Meer achtergrondinformatie

Dit interview is gepubliceerd in de Voortgangsrapportage van Werk aan Uitvoering 2024.

Bekijk en lees ook de andere reflectiegesprekken en de 3 interviews van IPW, PMM en CJIB (CRI) uit de voortgangsrapportage.