Drie jaar lang werkte Christa Klijn als programma-dg Werk aan Uitvoering (WaU) aan een ambitie die breed wordt gedeeld, maar weerbarstig blijkt in de praktijk: een overheid die eenvoudiger, menselijker en beter uitvoerbaar werkt. Nu ze afscheid neemt, blikt ze terug op een periode van pionieren, zoeken en langzaam kantelen.

“Toen ik begon dacht ik: als we op meerdere plekken kleine veranderingen realiseren, kan dat samen een groot effect hebben,” zegt ze. “Dat geloof heb ik nog steeds. Maar ik heb ook geleerd hoe ingewikkeld veranderen binnen de overheid echt is.”

Christa Klijn, programma-directeur-generaal Werk aan Uitvoering

“Ik dacht: dit is precies waar ik energie van krijg”

De aantrekkingskracht van de rol was voor Klijn meteen duidelijk. “Dienstverlening en verandering — dat zijn precies de twee dingen waar ik energie van krijg. En in deze functie kwamen die samen op het niveau van de hele overheid.”

Als kind wilde ze Willie Wortel worden, om op een slimme manier ingewikkelde problemen op te lossen. Daarom ging ze werktuigbouwkunde studeren. Later ook econometrie, omdat ze daar een groter maatschappelijk belang zag. In een eerder interview zei ze daarover: “Voor mij ging dat niet over geld, maar over mensen.”

Na jaren in het bedrijfsleven en in de uitvoering wilde ze impact maken op systeemniveau. “Het idee dat je mag werken aan hoe de overheid beter kan aansluiten bij de samenleving — dat vond ik fantastisch.” Maar het enthousiasme kreeg al snel een realistisch randje. “Ik heb ook regelmatig gedacht: hoe ben ik in dit moeras terechtgekomen? Want het is echt een complexe opdracht.”

Een ontbrekende veranderinfrastructuur

Wat haar het meest verraste, was niet de inhoud, maar de context. “Ik wist dat cultuur een rol zou spelen,” zegt ze. “Maar wat ik niet had voorzien, is dat de hele veranderinfrastructuur ontbreekt.” Ministeries zijn volgens haar gewend om verandering bij anderen te beleggen. “We maken beleid, we maken wetten, en daarmee veranderen we de wereld buiten ons. Maar hoe we zelf veranderen als organisatie — daar hebben we eigenlijk geen structuur voor.”

Dat heeft concrete gevolgen. “We stellen geen gezamenlijke doelen voor verandering, we monitoren niet, kunnen dus ook niet evalueren, en er zijn weinig gremia waarin je dat gesprek structureel voert. Daardoor was ik in het begin echt zoekende. Uitvoeringsorganisaties werken veel meer als bedrijven, departementen werken echt anders.”

De logica van het systeem

Om te begrijpen waarom veranderen zo moeilijk is, kijkt Klijn naar de aard van de overheid zelf. “Organisatiecultuur volgt vaak het primaire proces,” legt ze uit. “En bij ons is dat: papier. Nota’s, wetten, Kamerbrieven. Als die goed zijn, denken we dat het werk gedaan is.” Maar verandering laat zich niet vangen in papier. “Verandering gaat over gedrag.”

Daarnaast is de overheid sterk gericht op rechtmatigheid, doelmatigheid en procedures. “Dat maakt ons zorgvuldig, maar ook risicomijdend. We werken soms bijna met beslisbomen: als iets niet voldoet, doen we het niet. Terwijl de vraag zou moeten zijn: wat is hier het juiste om te doen voor de samenleving?”

Daar komt de politieke context bij. “Je hebt altijd te maken met duale sturing — politiek en ambtelijk. Dat kan verwarring geven, maar ook een excuus om niet te bewegen.”

Tussen twee werelden

Een belangrijk onderdeel van haar opdracht was het dichter bij elkaar brengen van beleid en uitvoering. “Die werelden spreken elkaar niet altijd,” zegt ze. “Niet omdat ze dat niet willen, maar omdat ze elkaar simpelweg niet goed begrijpen.”

Ze gebruikt een treffend beeld: “Je kunt allebei een hondenhok willen bouwen. Maar als de een denkt aan een teckel en de ander aan een Sint-Bernard. Dan denk je dat je hetzelfde bedoelt en allebei hetzelfde hondenhok wilt timmeren, maar dan maak je toch echt allebei een heel ander hok.”

Bij Werk aan Uitvoering koos ze bewust positie tussen die werelden in. “Niet voor beleid, niet voor uitvoering, maar ertussen.” Dat was niet altijd comfortabel. “Beleid vond soms dat we te dicht op de uitvoering zaten, en uitvoering vond dat we te dicht op beleid zaten. Dan weet je dat je precies in het midden zit.”

Minder tastbaar, maar cruciaal

Waar ze vooraf dacht vooral concrete oplossingen te realiseren, bleek de werkelijkheid weerbarstiger. “Ik had gedacht dat we na drie jaar veel verder zouden zijn met bijvoorbeeld gegevensdeling of één loket,” zegt ze. “Dat is niet in die mate gelukt.”

Wat er wél gebeurde, zat op een ander niveau. “We hebben het bewustzijn vergroot. We hebben het gesprek veranderd. En we hebben mensen bij elkaar gebracht.” Dat klinkt minder concreet, maar is volgens haar essentieel. “Zonder gedeeld begrip kom je nergens.”

“Vrijblijvendheid is niet genoeg”

Toch blijft er een duidelijke conclusie overeind: het moet anders. “De afgelopen jaren hebben we veel bereikt in termen van bewustwording,” zegt ze. “Maar als je daar geen actie aan verbindt, blijft het vrijblijvend.” En juist die vrijblijvendheid zit haar dwars. “Iedereen vindt het belangrijk. Maar belangrijk vinden is niet hetzelfde als doen.”

Dat ziet ze bijvoorbeeld op dg-niveau. “Er is nog te weinig gezamenlijk gesprek over hoe we eigenlijk willen werken. Over wat goed opdrachtgeverschap is. Over waarom je het Beleidskompas wel of niet gebruikt.” 

“Zolang dat gesprek niet structureel plaatsvindt, blijft verandering iets abstracts.”

De zoektocht naar sturing

Een van de meest gevoelige thema’s in haar werk was ‘sturing’. “Dat woord roept weerstand op,” zegt ze. “Mensen denken al snel aan top-down, directief, vinklijstjes.” Maar volgens Klijn is dat een misverstand. “Het alternatief — alles organisch laten ontstaan — werkt ook niet.” Ze pleit voor een middenweg. “Je moet duidelijk zijn over wat je wilt bereiken. Maar je moet mensen ook de ruimte geven om daar hun weg in te vinden.”

Ze illustreert dat met een persoonlijk voorbeeld. “Onze kinderen koken al sinds hun tiende één keer per week. Niet omdat dat vanzelf ging, maar omdat we daar bewust op hebben gestuurd. Door het voor te doen, samen te doen en ze vervolgens zelf te laten doen. Met ruimte om fouten te maken.”

“Dát is sturen: mensen helpen groeien.” Dat gaat dus heel erg over leiderschap. En bij de overheid komt daar de laag van publiek leiderschap bij.

Onder de kerstboom

Een kantelpunt in haar eigen denken kwam onverwacht. “Na een maand of negen zat ik doodmoe onder de kerstboom,” vertelt ze.  “En dacht ik: harder werken gaat dit niet oplossen.” Dat moment bracht een nieuw inzicht. “Ik besefte dat deze opdracht niet alleen ging over betere dienstverlening. Maar ook over leren veranderen als overheid.” Vanaf dat moment verschoof haar focus. “Minder op oplossingen, meer op het systeem daarachter.”

De plek waar het schuurt

Een belangrijk concept in haar denken is ‘het hittepunt’: de plek waar het spannend wordt. “De echte vraagstukken zitten vaak onder tafel,” zegt ze. “Bij de dingen die niet worden uitgesproken.” Juist daar moet je volgens haar naartoe. “Daar zit de kern. Maar dat vraagt moed.” Het vraagt ook iets van professionals. “Niet alleen redeneren vanuit regels, maar ook vanuit je vakmanschap. Durven wegen. Durven kiezen.”

Publiek leiderschap is van iedereen

Een van haar belangrijkste boodschappen is dat leiderschap niet alleen aan de top zit. “We hebben het vaak over publiek leiderschap alsof het iets is voor bestuurders,” zegt ze. “Maar het geldt voor iedereen.” Dat betekent dat je jezelf meeneemt. “Niet alleen als functionaris, maar als mens. Met je kennis, je ervaring en je overtuigingen.” En dat is spannend. “Want dan kun je je niet meer verschuilen achter regels.”

Een kantelpunt in zicht

Met de overgang van Werk aan Uitvoering naar het ministerie van Binnenlandse Zaken ziet Klijn een nieuwe fase aanbreken. “Er is nu meer momentum,” zegt ze. “Zowel politiek als ambtelijk.” Ook de randvoorwaarden verbeteren. “Er komt meer structuur, meer samenhang, meer mogelijkheid om echt door te pakken.” Dat maakt het voor haar een logisch moment om te vertrekken. “We gaan van pionieren naar gerichte verandering. Dat is een nieuwe fase.”

“Wij zijn het systeem”

In haar afscheidsspeech formuleerde ze het misschien wel het scherpst: “Wij zijn het systeem. Wij zijn het moeras.” Het is een confronterende gedachte, maar ook een hoopvolle. “Want als wij het systeem zijn, kunnen we het ook veranderen. Maar dan moeten we wel uit onze comfort zone komen want juist buiten je comfort zone kun je doorbraken en echte vernieuwing realiseren.”

Wat ze achterlaat

Wat ze het meest gaat missen?  “De mensen. De betrokkenheid, het vakmanschap, de drive.” Wat ze minder zal missen: “De vrijblijvendheid.” En zelf? Ze kijkt vooruit zonder vastomlijnd plan. “Ik wil weer dichter op de bal zitten. Directer impact maken. Nu eerst tot bezinning komen, dan komt de rust waaruit iets nieuws kan ontstaan.”

Tot slot

Als ze één boodschap mag meegeven aan haar collega’s binnen de Rijksoverheid, is het deze: “Ga voorbij het papier. Zoek de praktijk op. Begrijp waar het écht over gaat. Zoek ook andere perspectieven op — juist de stille stemmen. Voel waar het schuurt. En durf dan te handelen. Niet alleen als functionaris, maar als professional. Als mens.” 

Ze glimlacht. “Want uiteindelijk volgen mensen geen systemen,” zegt ze. “Ze volgen mensen in wie ze geloven.”

Tekstschrijver: Eric Heidemann