Niet meer alles op onze eigen postzegel oplossen

Ik werk nu drie jaar voor het Rijk als directeur Digitale Overheid bij BZK. Sinds 1 november organiseer ik als kwartiermaker een nieuwe directie: Publieke Dienstverlening en Digitalisering een naam die beter past bij wat we doen. Een belangrijk onderdeel is het programma Mensgerichte Dienstverlening, over onder meer de loketfunctie en proactieve dienstverlening.

Tussen beleid en uitvoering

Hiervoor werkte ik ruim 22 jaar bij de gemeente Rotterdam. Die ervaring neem ik mee in deze functie. In een gemeente zit beleid en uitvoering dichter bij elkaar. Toen ik bij het Rijk begon, had ik soms het gevoel dat ik ineens een sticker ‘beleid’ op mijn voorhoofd had. Terwijl ik mezelf altijd juist sterk op uitvoering gericht heb gevoeld.

Een ander verschil is dat we als kernministerie niet vaak direct een burger of ondernemer zien; we hebben niet zoveel loketten. We proberen vooral initiatieven bij andere organisaties te ondersteunen, te coördineren en te verbinden. Ik herken wel het beeld dat veel verbeteringen binnen organisaties zelf plaatsvinden. Daar lukt het vaak om processen te vereenvoudigen of dienstverlening te verbeteren. Maar zodra je over organisaties of domeinen heen moet werken, wordt het veel lastiger.

Binnen sectoren zie je wel beweging. Gemeenten hebben bijvoorbeeld uitgesproken dat het eigenlijk niet meer kan dat ieder op zijn eigen postzegel werkt, zeker als het om ICT gaat. De ontwikkelingen op het vlak van data, security en cloudservices gaan simpelweg te snel. Maar samenwerking en innovatie kosten tijd.

Samenwerking is altijd maatwerk

Een belangrijke les voor mij was dat je succesvolle samenwerkingsvormen niet zomaar kunt kopiëren. Toen ik hier begon, dacht ik: we hebben een goed model voor samenwerking in het digitale domein, dat kopiëren we wel even naar dienstverlening. Dat bleek helemaal niet zo te werken.

Je hebt te maken met andere communities, andere werkvelden en andere dynamieken. Chief Information Officers werken anders samen dan directeuren Dienstverlening. Het zijn andere mensen, met andere netwerken en andere manieren om naar vraagstukken te kijken. Daarom vraagt samenwerking ook om situationeel leiderschap. Je moet kijken wat een bepaald werkveld nodig heeft om samen verder te komen. Het is altijd maatwerk.

Anders organiseren

Bij veel digitaliseringsvraagstukken ontbreekt het niet aan kennis of ideeën. Er zijn genoeg rapporten en analyses. Het probleem zit ergens anders. Wat we vaak zien, is dat iedereen zo’n rapport in ontvangst neemt en vervolgens thuis op zijn eigen postzegel aan de slag gaat. Dat patroon moeten we doorbreken. De vraag is dus niet: bedenken we een nog slimmere technische oplossing? De echte vraag is: slagen we erin om het anders te organiseren? 

Als ik één verandering zou mogen doorvoeren, dan zou ik iets doen aan de verkokering van middelen. Neem “de eigen cloud”. We weten dat we als overheid minder afhankelijk willen zijn van grote techbedrijven. Tegelijkertijd geven organisaties binnen het Rijk al veel geld uit aan vergelijkbare voorzieningen, alleen zit dat verspreid over allerlei begrotingen. Als je dat bundelt en gezamenlijke besluitvorming organiseert, kun je veel effectiever werken. In het digitale domein hebben we het geluk dat er gezamenlijke middelen zijn.

Voor de generieke digitale infrastructuur, waar DigiD het bekendste voorbeeld van is, staat geld op onze begroting. Dat wordt in gezamenlijk verband ingezet. Gemeenten, ministeries en uitvoeringsorganisaties bepalen vervolgens samen waar dat geld naartoe gaat. Dat kan dus een groter toepassingsgebied hebben; die systematiek zou je breder kunnen gebruiken.

Risico’s afwegen

Een ander spanningsveld waar je als overheid – en zeker bij digitalisering – steeds tegenaan loopt, is tussen innovatie en risico. In de praktijk hoor je vaak dat de overheid risico’s moet vermijden. Ik denk dat je risico’s moet afwegen. Er bestaat geen IT-systeem zonder risico. Risicoloos werken is fictie. In de praktijk zie je vaak dat het debat zich op één risico fixeert. Neem de discussie rond DigiD en een mogelijke verkoop van een leverancier aan een Amerikaanse partij. Dat is tegenwoordig een risico. Maar DigiD ergens anders plaatsen, levert weer andere risico’s op. De taak van ambtenaren is juist om het hele palet aan risico’s zichtbaar te maken te zorgen voor een afgewogen besluitvorming.

Innovatie verankeren

Veel innovaties ontstaan bij één of twee mensen met veel energie en een goed idee. Die projecten leveren vaak interessante resultaten op. Maar we zagen een terugkerend probleem: als het project succesvol is afgerond, houdt het daarna op. Een innovatie mag niet afhankelijk zijn van het enthousiasme van één persoon of van tijdelijke middelen. Ze moet onderdeel worden van de reguliere praktijk. Daarom zijn we gaan werken met opschalingstickets. Dat zijn vervolgmiddelen voor innovatieprojecten die succesvol zijn gebleken of potentie hebben voor bredere toepassing. Daarmee geef je zo’n initiatief de kans om uit de experimentele sfeer te komen en onderdeel te worden van de reguliere praktijk.

Patroon doorbreken

De komende jaren worden spannend. Dan gaat blijken of initiatieven zoals de Nederlandse Digitaliseringsstrategie echt gaan vliegen of dat ze toch weer op de stapel plannen belanden. Veel hangt af van hoe urgent organisaties het probleem ervaren. Denken ze dat het nog wel een tijdje kan zoals het gaat? Of ontstaat het besef dat het echt anders moet?

Zelf kom ik steeds weer terug bij dezelfde vraag: weten we het patroon te doorbreken? Als je mij over een paar jaar weer spreekt, hoop ik dat we kunnen zeggen dat we echt anders zijn gaan samenwerken. Dat we niet meer alles op onze eigen postzegel proberen op te lossen. Of dat lukt, moet de komende jaren blijken. En, hoe gek het misschien klinkt, de taakstelling in het kader van een slagvaardige overheid zou daar nog wel eens bij kunnen helpen. Minder geld is vervelend, maar het is maar net hoe je daarmee omgaat; schaarste maakt ook slim.’