Oude patronen ontregelen gaat niet vanzelf

Het klassieke patroon is dat we wetgeving maken vanuit politieke prioriteiten, moties en regeerakkoorden. Dat is ook legitiem, zo werkt onze democratie. Maar zelden beginnen we bij wat publieke dienstverleners, toezichthouders of andere ambtelijke professionals in de praktijk zien gebeuren. Zelden starten we bij de vraag: wat betekent dit concreet voor mensen?

Wat we nu doen met Werk aan Uitvoering is eigenlijk een correctie op dat patroon. Maar het is nog steeds een correctie. Een uitzondering op de hoofdregel. En dan moet je oppassen dat het geen apart spoor blijft. Dat we één keer per jaar een vereenvoudigingsronde doen en vervolgens 364 dagen doorgaan met het produceren van nieuwe complexiteit.

Ontregeling toont hardnekkigheid

Ik zag dat heel scherp bij de vereenvoudigingsvoorstellen die vanuit uitvoering en toezicht werden ingebracht. Die kwamen niet via de klassieke route van startnota’s en vaste formats. Ze kwamen van onderop. En dan gebeurt er iets interessants. Dan hoor je: ‘zo doen wij dat niet’. ‘Dit staat niet op mijn prioriteitenlijst’. ‘Waar komt dit vandaan’? Mensen raken van de leg.

Ik vond dat eerlijk gezegd ook wel amusant. Want juist in die ontregeling zie je hoe hardnekkig het vaste patroon is. We ontregelen het systeem een beetje. En dan wordt zichtbaar hoe diep vastgeroest de routines zijn. Dat is niet erg. Het is juist leerzaam. Maar het vraagt wel iets.

Ontregeling houdt alleen stand als er stevige ankers zijn in de top. Bestuurders die zeggen: ‘dit gaan we doen, ook als het schuurt met onze bestaande processen’. Zonder die steun worden deuren dichtgetrokken. Dan wint de waan van de dag het van de vernieuwing.

Hulpstructuur blijft nodig

Daarom denk ik dat de hulpstructuur rond Werk aan Uitvoering nog niet gemist kan worden. Het moet op DG-niveau aandacht houden. Zo’n structuur moet ook echt legitimiteit en mandaat hebben. Anders blijft het vrijblijvend en verandert het systeem uiteindelijk niet.

Tegelijkertijd zie ik dat de dominante beweging vaak de andere kant op gaat. Neem het debat over het verzachten van de verhoging van de AOW leeftijd. De intentie is begrijpelijk. Je wilt recht doen aan mensen die het zwaar hebben. Maar ik voel hem alweer aankomen: tien, twintig uitzonderingen. Iedere uitzondering is op zichzelf te verdedigen. Maar het totaal wordt daardoor steeds ingewikkelder. Voor mensen wordt het minder toegankelijk. En de uitvoering moet het allemaal zien toe te passen en uit te leggen.

Rode knop

Wat mij opvalt, is dat we die complexiteit zelden expliciet naast de bedoeling leggen: voor wie werken we nu eigenlijk, welk probleem lossen we op en waarom op deze manier? We bespreken rechtvaardigheid per groep, maar minder vaak de optelsom voor het systeem als geheel. Dat ‘even uitzoomen’ zou standaard onderdeel moeten zijn van het wetgevingsproces: als we dit doen, wat betekent dat voor de begrijpelijkheid, voor de uitvoerbaarheid, voor de toegankelijkheid? Die nabijheid moet blijven en we moeten er tijd voor maken. Toch lukt het nog niet altijd. Niemand is daar individueel schuldig aan. Elke SG, DG of IG ziet deze spanning. Maar we zitten allemaal in dynamieken die sterk zijn. Politieke onderhandelingen, ideologische keuzes, de druk van incidenten. Die maken het moeilijk om fundamenteel anders te denken. Toch zou het mooi zijn als er een soort ‘rode knop’ zou zijn waar we als publieke dienstverleners op kunnen drukken als de politiek iets van ons wil dat praktisch niet uitvoerbaar is. Vergelijk het met de noodrem in de trein.

Politieke ideologie

Onlangs nog had ik een gesprek met een topambtenaar van een ministerie over een private sector waar publieke middelen naartoe gaan. Dan ontstaat er terecht discussie over winsten, regulering en toezicht. Maar om dit volledig onder publieke regie te brengen, zou vermoedelijk op politieke bezwaren stuiten. Dat is verdedigbaar. Politiek gaat immers over keuzes. Maar het laat zien hoe ingewikkeld het is om structureel anders te denken. We kiezen vaker voor een extra laag regels dan voor een herontwerp van het stelsel. Daarom moeten we ook grotere uitruilen bespreekbaar maken: vereenvoudiging tegenover marktwerking, publieke organisatie tegenover regulering. Dat soort gesprekken laten zien hoe belangrijk het is om de belangen en uitgangspunten van elkaar expliciet te maken. Anders praten we langs elkaar heen.

Nabijheid is cruciaal

Dat mechanisme zie je breder. We stapelen. We repareren. We voegen toe. En zo groeit complexiteit. Terwijl Werk aan Uitvoering juist probeert de nabijheid van de praktijk in het systeem te brengen. Die nabijheid is cruciaal. Toezichthouders van de Inspectie van het Onderwijs lopen in klassen rond. Inspecteurs van andere diensten, bijvoorbeeld de Nederlandse Arbeidsinspectie, lopen op bouwplaatsen. Uitvoerders spreken mensen aan balies en aan telefoons. Zij zien waar regels botsen met de werkelijkheid. Die kennis moet structureel gewicht krijgen. Zonder die nabijheid ga je vereenvoudigen vanuit het systeem. Dan maak je het vaak alsnog ingewikkeld, maar dan op een andere manier.

Taakstelling betekent ook kiezen

Wat mij betreft vraagt dat ook om eerlijkheid richting de politiek. De recente taakstellingen binnen het Rijk zijn niet prettig. Maar misschien zijn ze wel zo groot dat we niet meer kunnen doorgaan zoals we deden. Dat je echt moet kiezen. Dit kan alleen als er ook iets weggaat. Meer taken en minder mensen gaan niet samen.

Tot nu toe hebben we vaak gedacht: ik krijg er een taak bij, dan onderhandel ik over extra capaciteit. En dan groeit de overheid weer. Misschien moeten we duidelijker zeggen: dit kan niet allebei. Dat is een ongemakkelijk gesprek, maar het is eerlijker dan steeds maar uitbreiden.

Hoe het in 2031 eruitziet

Als ik vooruitkijk naar 2031, hoop ik dat bepaalde mechanismen dan echt geborgd zijn. Dat we in wetgevingsprocessen standaard de vraag stellen: wat betekent dit voor mensen thuis? Dat publieke dienstverleners en toezichthouders niet incidenteel worden geraadpleegd, maar structureel meedoen. Dat vereenvoudiging geen apart project is, maar een vanzelfsprekende reflex.

Ik denk ook dat we succes beter moeten definiëren. Niet alleen in termen van beleidsdoelen, maar ook in termen van ervaring. Hoe ervaren mensen de dienstverlening? Hoe is hun klanttevredenheid?

Hoe ervaren organisaties het toezicht? Bij de inspectie vragen wij na ieder traject aan scholen hoe zij ons toezicht hebben ervaren. Niet om aardig gevonden te worden, maar om te leren. Het is de klassieke feedbackloop: plan, do, check, act. Dat klinkt misschien instrumenteel, maar het gaat om een lerende houding. Je doet iets, je meet het effect, je stuurt bij.

Die lerende cultuur moet normaal worden. Geen tijdelijk programma, maar een gewoonte. En ja, dat vraagt tijd. Cultuur verander je niet in een paar jaar. De dominante patronen zijn sterk. Daarom zeg ik ook: deze beweging is ingezet, maar ze is nog niet onomkeerbaar.

Het nieuwe patroon moet sterker worden dan het oude

We hebben soms ontregeling nodig om zichtbaar te maken wat vastgeroest is. En uiteindelijk moet het nieuwe patroon sterker worden dan het oude. Dat het normaal is om uitvoerbaarheid, begrijpelijkheid en nabijheid mee te wegen. Dat we niet alleen vragen: is het juridisch houdbaar en politiek haalbaar? Maar ook: is het doenlijk? Is het uitlegbaar? Is het rechtvaardig in de praktijk?

Tegenkracht als voorwaarde voor goed bestuur

Als we over vijf jaar kunnen zeggen dat die vragen structureel onderdeel zijn van onze manier van werken, dan is er echt iets veranderd. Dan hebben we niet alleen een programma gehad, maar een verschuiving in hoe we als overheid naar onszelf kijken.

Zolang dat nog niet zo is, blijft Werk aan Uitvoering noodzakelijk. Niet als correctie achteraf, maar als tegenkracht in het systeem. En misschien is dat wel de kern: dat we leren om die tegenkracht niet als verstoring te zien, maar als een voorwaarde voor goed bestuur.’